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管理人員應具備的素質

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管理人員應具備的素質

發布日期:2017-05-09 作者: 點擊:

管理人員應具備的素質


 有的公司能保持持續發展和改革,達到更高的業績,關鍵的因素不在于高級管理者,而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。 可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用,他們不同于一般員工,他們的素質高低,在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關系企業發展的成敗,因此對中層管理者的素質,要有更高層次的特殊的要求。

雖然不同規模的企業在不同的發展階段,中層管理者所需要的的素質也不盡相同,但有一些素質是每一位中層管理者所必須的:如主動性、執行力、關注細節、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力以及專業知識與技能。

 一、主動性   主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力,善于發現和創造新的機會,提前預計到事情發生的可能性,并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。

不能積極主動地前進,不敢為人先,集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用,就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。

在這一點上,中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面,才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。   

吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經理,他們的產品雖然是家庭必需品,但銷售量不溫不火,增長平緩。除了促銷、降價和折扣,公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。

吳兵不安于現狀,他仔細調研企業內部的問題并不斷考察和分析競爭者的現狀,認定如果改善員工在服務質量上、專賣店在銷售業績上的差距,找一種方法使兩方面的強項相結合,就有可能增加銷售量。

他把一流的客服代表集合在一起進行產品和物流方面的培訓,然后建立了一個電話營銷中心,來為他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26%,每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產品。

二、執行力   曾任寶潔(中國)有限公司廣州人力資源部經理的許鋒認為,執行力是最容易出問題的地方,也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《執行力》一書賣的火暴異常的情況來,很多的企業都面臨著執行不到位的問題。好的產品要好的策劃,好的策劃要好的執行,好的執行要好的團隊,好的團隊要好的中層管理者。執行力的強弱,是衡量一個團隊戰斗力強弱的重要依據,也是中層管理者勝出的一個要素。個人執行力是團隊執行力的基礎,而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策者、領導者,承上啟下,非 常的重要。作為總部、你的上級,他們的決策、行銷推廣方案下來了,都希望得到100%的執行,如果你及你的團隊在執行的過程中,常是打折,他們是怎樣想的?還會提拔重用你嗎?怕更多的是懷疑你的能力,更換你吧。

上海某影視文化廣告公司的中層經理吳先生曾經在工作中遇到這樣一件事:有一段時間,公司的大型項目比較集中,為數不多的制片忙得不亦樂乎,于是吳經理啟用了后備人員擔任制片的角色,但因為后備人員沒有經驗,導致很多環節都出了紕漏,而且由于年紀輕,他也未能重視和導演之間溝通的重要性。

在此情況下,吳經理開始進行類似于信息管理的工作,將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關人員必要的協調工作整理下來,固化成表格;同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶,以使其盡快領會制片工作的要義。最后,項目圓滿完成。

吳經理在此過程中,起到了使責權清晰,明確每個人自己應該做什么的作用。實際上,領導的執行力就在于使員工們做得更出色。

 三、關注細節   任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程,如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”,做好每一個細節的務實精神,就達不到“舉重若輕”的境界。

有一家著名出版社的中層主管,希望該出版社在出版界的某一特定領域占據支配地位,經過上級領導的同意,他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位,因此給手下施加壓力,讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣,他說道:"我們以后能清除那些細節。"

然而,他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產品,出版社訂單在握,這很好;帳單及時開出,這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款,不知是什么原因,有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的,而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節中,這樣,非但不能使整個戰略產生預期效果,而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其它投資。   

如果管理者認為宏圖大略才是當務之急,那么此想法將會誘使他相信所有的細節不值得關注。但與此同時,也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩,導致他的重大機會被破壞,直至化成泡影。

四、影響力    如果說傳統意義的領導主要依靠權力,那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位,而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。

         

一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好 的成績;相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”,他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺,剛跑完 100 米,一口氣沒歇又要繼續往前跑,永遠不會有“日出而作,日落而息”的安逸感覺。五、培養他人的能力   美國GE公司總裁韋爾奇認為,企業領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說:“有人告訴我,他一周工作90小時以上。我對他說:‘你完全錯了!請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作,進行仔細的審視。你將會發現,其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說,我就特別反感形式主義。有的企業領導贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數量’而不問‘收益’?!趭^’對于成功是必要的,但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己:這件事是必須要做的嗎?是必須由我來做的嗎?”韋爾奇認為,企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。他強調,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”,然后“完善它們”,并且“以光速將它們擴展到企業的每個角落”。他堅信,自己的工作就是:一手拿著水罐,一手拿著化學肥料,讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發,鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力,幫助他成長。

松下公司的領導者認為,如果指示太過詳盡,就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作,不但談不上提升效率,更談不上培養人才。在訓練人才方面,最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主,才能獨當一面。對中層管理者而言,最重要的工作就是啟發部屬的自主能力,使每一個人都能獨立作業,而不是成為惟命是從的傀儡。

某公司的中層經理說:“我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持,這樣在我到會或者不到會的時候,會議都可以正常地進行,其他部門地經理都能將他們地問題反映給我地助理,他也能夠基本按照我地意思現場處理某些急需決策地事務,我認為這對于我地助理來說就是最好地培訓。 

六、帶領團隊的能力  管理從來不是一個人的事情,富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格,他們樂于協同作戰,在實際管理工作中,他們是“領頭雁”,是足球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l不等于2,善于運用頭腦風暴放大集體的智慧;他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突,從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞,鼓舞士氣,關注團隊成員的共同發展。

團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計,管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。  某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者:A經理和B經理。

A經理覺得責任重大,技術進步日新月異,部門中又有許多技術問題沒有解決,很有緊迫感,每天刻苦學習相關知識,鉆研技術文件,加班加點解決技術問題。他認為,問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。

B經理也認識技術的重要性和自己部門的不足,因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識;當他們遇到問題,他也幫忙一起解決,并積極地和相關部門聯系和協調。  

三個月后,A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題,而且A經理似乎更突出。但半年后,A經理發現問題越來越多,自己越來越忙,但下屬似乎并不滿意,覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴,部門士氣高昂,以前的問題都解決了,還搞了一些新的發明。

對管理者而言,真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊,去追求個人的成功,這樣的成功即使得到了,往往也是變味的和苦澀的,長期是對公司有害的。因此,一個優秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入,而是帶領下屬共同前進。  

以上所提到的有關中層管理者的素質模型是適用于任何性質和規模的企業的,而最基礎的,也是每個中層管理者必須擁有的素質——專業知識與技能則每個企業有不同的標準和要求。

掌握所需的專業知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發揮管理者的素質作用的基礎,包括在對未來的發現進行預測的基礎上制定有挑戰性的目標;有效地培養人才;在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層管理者可以根據不同的行業性質、自身需求進行有針對性的專業知識與技能的學習與積累。包括財務知識、行業知識;專業知識、產品知識、商務經營管理知識和一些行業的相關法律、規定和規則方面的知識。

管理人員應具備十大素質  您要想成為一個企業(單位)優秀的管理人員,就要具備下列十項品德: 

一、責任感:  這是管理人員必不可少的品德,管理人員有權力,同時也負有責任。這兩者是同一體的關系。

二、使命感:  給予的任務無論有什么困難,都應有一定要完成的堅強信念,缺乏這個使命感,作為管理人員來說是不稱職的。 

三、觀念感:  時代的變遷,人們的思想觀念發生了的飛躍,用何種方式指導、激勵、發揮人的主觀能動性,非得徹底 更新觀念才行。 

四、進取性:  管理人員的工作是隨著時代而變化的,為了適應新的情況,應不斷學習新的知識和技術,這種進取心越強,對現狀越不滿足就能更快的提高自己。 

五、信賴性:  搞好同事之間的關系,互相信賴是十分必要的。管理人員不僅要搞好上下級之間的關系,而且要十分注意搞好橫向的人與人之間的關系。要想提高信賴度,首先是信賴他人,如果對他人一直采用尊重、信賴的態度,這樣,不久也會得到他人的信任。 

六、誠實:  所說的誠實,并不意味著僅僅拿出真面目,而重要的是真心誠意。帶著誠意和對方接觸,這樣,周圍的人就會認為你是誠實的。 

七、忍耐:  管理人員的工作是有很多困難的,要想克服困難,越過障礙,忍耐是非常重要的。 

八、熱情:  熱情和忍耐相似,但不相同,忍耐是在困難條件下忍受,熱情則是有把工作進行到底的精神準備,管理人員無論對什么事情都應該有熱情。

九、公平:  管理人員對下級公平是一件很值得重視的大事,這種進取心的公平不是菜市場上的買賣,它是在公正上的公平,尤其是年輕的下級,對公平、公正、平等十分敏感,上級管理人員一定要公平地對待他們,從而確立自己的威信。 

十、勇氣:  管理人員對于有危險的工作應親自動手,如果沒有同困難挑戰的能力,就不能承擔新的任務,完成困難的工作。  上述每項1分,您不妨給自己先打打分。6分以上您具備了管理人員素質;8分左右說明您是位合格的管理人員;9分以上您將成為一位優秀的管理人才。

實例:管理人員應具備的素質 

一、 以身作則

身為一名管理人員首先必須在工作中時刻作好榜樣作用,從規章制度到儀容儀表、言行舉止、工作態度等方面都應率先垂范,作好下屬員工的帶頭人。應該明白“身教重于言教”的道理,少用語言多用 行動和自身形象來影響員工、帶動員工、引導員工和教育員工?!皼]有不好的士兵,只有不好的將軍”,員工工作的好壞,猶如一面鏡子,可以直接反射出一個管理人員的管理能力。   

二、 業務素質

俗話說“打鐵還需自身硬”,一個好的管理人員,首先要熟練掌握整個營業場所或部門的理論知識和業務操作技能。試想,身為管理人員,如果自己都未掌握這些知識,何來的質量標準,如何去檢驗和指導員工的工作質量?又怎能讓員工對你的管理心服口服?

三、 公平、公正

在管理工作中最忌諱的不是規章制度如何如何的嚴格,而是在執行這個規章制度的過程是否公平、公正的。任何因小團體、私人關系好惡等造成的偏袒都會引發員工的不滿導致管理者的信任危機,并直接影響到規章制度的執行與工作的有利開展。  

四、 坦誠相待

在工作中應有“大腹能容,海納百川”的姿態,能聽進不同的聲音,不管是持相同意見或是意見相佐?!傲妓幙嗫?,忠良逆耳”,特別對能勇敢向你提出不同看法的員工,應能本著坦誠相待的態度對待問題,有員工向你提出不同的看法,應感到慶幸,說明員工信任你,希望你能做得更好。不能采取置之不理、排斥,甚至打擊報復方式,這樣的管理人員只會讓員工看不起你,從而抵觸你。

五、 學習能力

學無止境,俗語說“活到老,學到老”,一個組織要不斷地發展、進步,就要求成員應不斷學習新的知識。在當今日新月異的信息社會,作為變化極大的夜場管理的管理人員,更應該千方百計抽出時間,不斷學習。只有通過學習才能不斷提高自身素質,在激烈的市場競爭中取得一席之地,也才能及時掌握行業動向,和市場同步前進。才能更好地引導和培訓你的下屬員工不斷進步。不學習或憑老一套經驗做事是不可取的

六、 培訓能力

一個部門、班組內成員的工作績效與所在部門、班組的主管、領班的培訓能力有著直接的關系。培訓是飯店業永恒的主題,我們的主管、領班必須具備培訓部門或班組員工的能力。作為一名基層管理人員除了做好自身工作外,還應針對員工工作中存在的不足和飯店的階段計劃做好培訓工作。只有整個班組或部門的大部分員工都是積極上進的,整個團隊才能進步(當今企業管理界提倡的“橄欖形”團隊原理)。

七、 分析、判斷能力

對工作中出現的問題和員工的工作表現,根據事實能作出客觀的分析、判斷與評價。有自己的思想與判斷能力,不人云亦云,做“學舌鸚鵡”,也不優柔寡斷,更不參于傳播道聽途說的小道消息。

八、 責任心

工作中勇于負責,對上級、下屬、客人,公司抱有高度責任心。特別是工作中出現失誤時,能勇于承擔責任,不推卸責任,并積極尋找原因,及時改正,防止類似事情的再次發生。員工最看不起,也最不喜歡的是他的上司在碰到問題或需要承擔責任時,總是千方百計尋找借口,推脫自己的責任。這樣的管理人員何來的威信可言。

九、 溝通、協調能力

這里的溝通包括內部溝通與外部溝通。內部溝通即與上層領導之間的溝通(上級)、與其它橫向相關人員之間的協調(平級)和與屬下員工之間的溝通(下級)。

外部溝通主要指與客人之間的溝通,作為基層管理人員與客人之間的溝通一般主要是服務方面的溝通,如了解客人的消費需求、征詢客人對服務的滿意度、處理客人的不滿等方面。

十、 語言能力

這里的語言包括形體語言和口頭語言。形體語言主要體現在和上司溝通與下屬的交流中能使用正確的形體語言,如目光的接觸等方面(如員工在工作繁忙時,投以關注的眼光便可讓員工有“累,但快樂著”的感覺。)。

口頭語言主要指在管理和服務語言中不能使用生硬的命令、訓斥、譏諷、漫罵、威脅或是乞求等之類的語言。很多時候管理人員都犯有一些管理過程中使用不恰當的語句,給員工造成極大的心理壓力,讓員工覺得反感,甚至是開始抵觸。

十一、應變能力

權宜通達,機動進取,不抱殘守缺,不墨守成規,特別是在出現緊急突發事件時,能夠兼顧公司與客人的利益,尋求最佳結合點,圓滿解決問題。這種應變能力不是一朝一夕造就的,應在平時工作與學習中多積累經驗,才能在突發事件時臨陣不亂。

十二、觀察力

善于察言觀色,對客方面,能從客人的著裝、言行舉止上分析客人心理和想法,以便更好地服務好客人。對內方面,能洞察領導、員工的心思,這里不指刻意去研究上級的心理,討好、奉承等方面。主要是通過細致的觀察,更好了解他人,以便更好地開展工作。

十三、組織能力

能充分發揮部屬的才能,善于組織人力、物力和財力,以最少的投入取得最佳的工作效果。  十四、帶領團隊的能力  管理從來不是一個人的事情,富有發展潛質的管理者表現出團隊取向的工作風格,樂于協同作戰,在實際管理工作中,是“領頭雁”,是足球場上的“靈魂人物”;善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍,善于運用頭腦團結集體的智慧;以開放的心態歡迎批評、面對沖突,從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;彼此欣賞,鼓舞士氣,關注團隊成員的共同發展。

團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計,管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。

十五、培養他人的能力

優秀的管理者更多的關注下屬員工的潛能的開發,鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力,幫助他成長。

十六、影響力

如果說傳統意義的領導主要依靠權力,那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位,而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。

一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績;相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

十七、關注細節

任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程,如果管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”,做好每一個細節的務實精神,就達不到“舉重若輕”的境界。

十八、執行力

很多的企業都面臨著執行不到位的問題。好的產品要好的策劃,好的策劃要好的執行,好的執行要好的團隊,好的團隊要好的管理者。執行力的強弱,是衡量一個團隊戰斗力強弱的重要依據,也是管理者勝出的一個要素。個人執行力是團隊執行力的基礎,而基礎的關鍵是管理者的執行力。中層管理者作為部門決策者、領導者,承上啟下,非常的重要。

十九、主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力,善于發現和創造新的機會,提前預計到事情發生的可能性,并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。不能積極主動地前進,不敢為人先,團隊的成績就會受到限制。如果管理者不能對公司的總體績效產生積極的推動作用,就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。

 二十、創造力

管理者要有較強的創造力,要勇于引進新的管理思路,新的管理理論和新的管理手段,能為公司的運作效率、流程再造、管理創新、市場拓展、品牌經營和企業的規范化、制度化、現代化管理出謀劃策,從基礎工作做起,扎扎實實、一步一個腳印向前邁,特別是要注重觀察外部形勢的發展變化,并不斷根據企業的實際情況進行調整創新,以適應市場競爭的需要,跟上時代前進的步伐。

二十一、親和力

做管理工作,主要是與人打交道,人是有思想意識的,也是最難管、最頭痛的,通人性、講道理,尊重人、關心人、理解人和信任人,看到人才的價值,重視人才的作用,挖掘人才的潛能尤為重要。如何才能給大家一種親和力,使大家敬重和佩服你是搞好各項工作的前提,這是做管理者的基本功之一。注重培養個人的親和力,既講原則性,又富人情味,使大家愿意與你說心里話。只有如此,你才能了解廣大員工的心聲和真實想法,切實收集到第一手可靠、原汁原味的資料,并經過歸納、整理,把有真實價值的信息如實地反饋給公司決策者,讓領導能隨時隨地掌握基層一線的動態,也便于有的放矢地擬訂行之有效的措施策略促使企業發展向好的方面轉化。親和力強的管理者能平易近人、禮貌待人、體察下情,了解員工疾苦和難處,在不違背公司原則和損害企業利益的前提下,統籌為大家辦實事,解決大家的后顧之憂,把員工的注意力引導到工作上來。管理者運用自身的親和力,能掌握管人、用人、留人之主動權,全面統籌規劃本單位或部門的人力資源,正確調配使用,科學有效激勵,最大限度地發揮每個人的潛力,為企業的發展貢獻才智。管理者還應為公司領導與員工建立起一個溝通渠道,積極聽取和接收員工的合理化建議,采取民主式的工作作風與方法,改善領導和員工的關系。不以權謀私、不感情用事,明斷公案、公平辦事,真正為公司的發展營造一個和諧的環境。

二十二、穿透力

作為一名優秀的管理者,他必須要有管理藝術、領導水平和組織才能,對處理各種疑難問題的穿透力要很強,輻射范圍要廣。特別是能透過事物的現象看到本質,能準確地抓住問題的要害,善于從錯綜復雜的事物中理出頭序,對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。即把自己好的思路、設想、及方案告之領導,說服領導,讓他同意和采納你的合理化建議。與此同時,管理者在負責本部門的運作過程中,也要制定部門工作目標和推行工作方案及落實公司的各項變革創新,向下灌輸改革舉措、工作目標及發展設想,著重強調只有企業發展了,有了良好的效益,大家的利益才會有根本的保障。如果企業不進行改革創新、不求發展前進,就會在激烈的市場競爭中敗退下來,最終被市場所淘汰,競爭是殘酷的,這就要求管理者有很強的管理穿透力,說服、影響和調動廣大員工支持、理解和配合公司的做法,把公司領導正確的思路和改革之舉措全方位地由上向下貫徹推進。

二十三、企劃力

隨著競爭的空前加劇,人才的作用會越來越重要,管理者如何面對知識經濟時代的到來,主動出擊,迎來挑戰,成為公司領導的智囊團和參謀。我們想應該具備較強的企劃力,能為公司領導拍板決策提供可行的參考方案。唯有如此,才能提升管理者在企業中的地位,得到公司領導的認可和賞識,成為公司領導事業上的一員戰將。

二十四、控制力

管理者要有應付突發事件、重大事故的控制力,能面對各種工傷、自然災害、客人糾紛等意外事故采取緊急應變處理,并能有效控制整個局面,防止事態的擴大,注重事故的善后處理。如果沒有較強的控制力,萬一發生意外事故,當員工或者客人因情緒激動提出無理要求時,不能冷靜思考,又措手無策,就可能激化矛盾,導致打官司或投訴新聞媒介,一旦發生上述情形,或多或少都會給公司形象造成不良影響,這就要求管理者能有處理危機事件的能力和手段,況且這樣的危機事件處理本身就是對管理者的一種考驗,能證明管理者是否具備應付突發事件的控制力、應變力和協調力。對于這些類似問題的處理一定要及時,萬不可隨意把問題上交了事,當然、對于自己職權范圍內不能解決的問題就要請示匯報上級領導。管理者能處理好這類問題,實質上就是為公司領導分憂解難,讓公司領導騰出更多的時間和精力去處理有關公司全局性、戰略性的重大問題。不過,在處理這類問題的全過程中,管理者必須隨時向公司領導匯報、反饋和請示,以聽取公司領導是否有新的指示和決斷,其最終目的是化解難題,解決問題。

二十五、職業道德

管理者要有良好的職業道德,處處維護公司形象。優秀的管理者會把公司看作是自己的第二個家,時時處處都要維護這個家的形象,處處以公司利益為重,更不能泄露公司的機密。因為這個世界圈子很小,尤其同一行業的圈子就更小了。如果在其所在公司做了有損公司利益的事,要知道好事不出門,壞事傳千里。一旦圈內同行了解了這種行為,誰還敢重用這樣心態扭曲之人。 

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